Структура концерна ABB
23.02.09 13:28
ABB Asea Brown Boveri — вечный двигатель слияний и поглощений?
Это слияние отличается поразительной скоростью проведения и удивительным успехом. Идея создания международного гиганта энергетической отрасли ABB Asea Brown Boveri Ltd путем слияния ASEA AB (Швеция) и BBC Brown Boveri Ltd (Швейцария) была официально оглашена в августе 1987 года. Уже с января 1988 новая организация начала действовать как единое целое.
Однако на этом активность АВВ в сфере слияний и поглощений не прекратилась. Уже в 1988 году компания «поглотила» 15 различных компаний в разных частях света. Еще около 40 подобных сделок были совершены в 1989, и так далее. ABB постоянно поглощает какие-то компании, объединяет свои бизнес-единицы с чужими путем слияния или продает свои подразделения. Организационная мобильность позволяет компании адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, реструктуризируя свои бизнесы в соответствии с новыми потребностями.
Как удалось так быстро объединить столь огромные, и соответственно, организационно инертные, организации, как ASEA и Brown Boveri, и потом поставить «на поток» организационные изменения?
Основные факторы успеха АВВ — это:
сильный харизматический лидер (Percy Barnevik), возглавивший процесс интеграции и задававший тон жизни компании еще почти десятилетие после этого. Он положил практически всю свою жизнь на реализацию интеграционного развития и дальнейшее развитие компании, т. к. почти все свое время, включая выходные (за исключением отпуска) он проводил в разъездах по всему миру.
внедренная им идеология «быстрого действия» и «успех — это постоянные изменения»
внедренная им система обучения менеджеров на всех уровнях
внедренная им культура, тесно связывающая личностный и профессиональный рост каждого работника с его готовностью к изменениям
Практические шаги, предпринятые Percy Barnevik, для достижения этих целей:
немедленно по объявлении о слиянии — создание группы из 10 высших менеджеров (по 5 от каждой компании) для анализа того, каким образом операции Asea и Brown Boveri могут быть объединены наиболее эффективным образом. Группе дается 2 месяца на разработку единой организационной структуры.
создание команды менеджеров изменений (300 человек) из менеджеров всех уровней обеих компаний. По результатам собеседования отбирались лидеры «с хорошими знаниями, способные быстро принимать решения, открытые и способные создавать группы и руководить ими». Затем они обучались видению и основным ценностям новой организации, сам Barnevik читал им лекции и выдал т. н. «Библию новой политики»
изменение структуры управления персоналом — классические функции (рекрутинг, вознаграждение и т. д. ) — на местах, в конкретных бизнес-единицах, а центральный отдел получает роль «развития управления» (обучение и развитие менеджеров всех уровней, и других групп персонала, в т. ч. создание университета АВВ в Falenty (Польша).
поощрение открытого и неформализованного общения между сотрудниками, включая и высший менеджмент.
Как уже неоднократно упоминалось, эти компоненты необходимы для успеха слияния, однако в чем же основное отличие политики АВВ, обусловившее успех?
Percy Barnevik до избрания на должность генерального директора ABB достаточно долго был генеральным директором ASEA AB, но тем не менее за время проведения интеграционного процесса ему удалось избежать обвинений в «перетягивании одеяла» на одного из партнеров слияния.
При слиянии организационные культуры партнеров достаточно различались, так например, в среднем менеджеры из ASEA были на 10 лет моложе менеджеров такого же уровня из Brown Boveri. Тем не менее, засчет постоянного активного обучения сотрудников всех уровней, АВВ удалось справиться с этой проблемой.
Система отбора, примененная для создания первичной команды «агентов изменений» в 300 человек, функционирует постоянно, для выявления и обучения потенциальных менеджеров изменений. В процессе этого отбора дается предпочтение молодым.
Введено правило раннего ухода высших менеджеров, чтобы дать дорогу молодым. Сам Percy Barnevik по собственному желанию в 55 лет уступил свое место генерального директора АВВ. Девиз: «Успешный менеджер — не только тот, при котором организация эффективно работает, но тот, кто умеет подготовить себе замену так, что при его уходе организация продолжает не менее успешно работать и развиваться.»
Все изменения проводятся очень быстро — сперва накапливаются до какого-то критического уровня, и потом быстро воплощаются, сопровождаемые массовым обучением и разъяснительной работой. Это, по мнению Barnevik, позволяет избежать стрессов персонала, связанных с состоянием неопределенности.
Для внедрения открытой системы общения Percy Barnevik, например, проводил большую часть своего времени (и не только рабочего) в разъездах между многочисленными бизнес-единицами компании, разбросанными по всему миру, встречаясь с работниками всех уровней. За год он успевал лично побеседовать почти с 6000 сотрудников компании.
Для этих же целей была внедрена внутренняя электронная информационная сеть, дающая работникам из различных, разбросанных географически бизнес-единиц, общий доступ к централизованной информации и возможность быстро обмениваться сведениями между собой.
Выводы
Как показывают примеры, самое тщательное планирование слияния не позволяет предсказать и предотвратить все проблемы, возникающие в процессе интеграции. Особенно это касается вопросов, затрагивающих человеческие ресурсы организации, наиболее «чувствительные» к изменениям внутренней среды.
Следовательно, самый первый и важный вывод: руководство должно быть готово к неожиданным проблемам, и должно быть готово позитивно, конструктивно и быстро на них реагировать. Это значит, что с самого начала должно быть установлено открытое, честное и четкое лидерство.
Для предотвращению проблем или снижению их остроты необходимо:
быстро и мирно решить, кто главный, и кто за что отвечает
быстро включить в процесс интеграции весь персонал, донести до него видение новой, улучшенной организации, вовлечь его в разработку новой стратегии
наладить всестороннюю информационную поддержку интеграционного процесса (помимо заявлений высшего руководства, необходима постоянная информационная поддержка непосредственными руководителями)
данные действия должны проводиться на разово, а на постоянной основе.
Важно, что одно уже осознание руководством основных проблем, связанных с персоналом организации в период интеграции, помогает найти менее конфликтные и более эффективные способы проведения слияния или поглощения.
Следует также помнить, что культурные различия сами по себе не оказывают губительного влияния на слияния, но отношение менеджмента и его умение управлять этими различиями (пример АВВ является ярким подтверждением этому тезису).
Источник: Официальный сайт концерна ABB
Предыдущие статьи
13.02.09 15:54
Автоматические выключатели защиты электродвигателей ABB MS116, MS325, MS450 предназначены для одной цели — обеспечить качественную, надежную защиту электродвигателя. →
27.01.09 14:33
Серия автоматических выключателей SACE Emax состоит из пяти моделей, каждая из которых имеет взаимозаменяемые подвижные части (с различными номинальными токами и отключающей способностью) и одинаковые неподвижные части. Диапазон номинальных токов составляет от 800 до 6300 A. Отключающая способность SACE Emax по сравнению с выключателями предыдущей серии возрасла и составляет от 40 до 150 кА (380/415 В перем. тока). →
27.01.09 9:33
Устройства защиты от импульсных перенапряжений OVR от ABB предназначены для защиты электрического и электронного оборудования →
